《小米创业思考》记录与创业指导
本文内容基于《小米创业思考》一书的深入分析，旨在提炼并阐述小米公司的核心创业理念与实践步骤。小米所倡导的互联网七字诀——"专注、极致、口碑、快"，以及其独特的商业模式——包括小米方法论、爆品模式和铁人三项，为我们提供了一套创业的行动指南。
在创业的不同阶段，书中的章节提供了针对性的指导和思考：
- 第 6 至 11 章，为创业者在项目启动前提供了宝贵的思考与规划视角。
- 第 12 章深入探讨了小米生态链产品的发展，对于创业者在产品设计阶段具有重要的参考价值，建议在创业初期反复研读。
- 第 13 与 14 章则针对产品获得初步市场认可并积累了一定用户基础后的进一步发展提供了策略与思考。
雷军在创业小米时特别强调，创业者应保持谦逊，避免过度依赖现有资源。他本人在小米初创期也采取了保密策略，不公开其创始人身份，以确保团队能够集中精力打造具有市场冲击力的"爆品"。
以下是根据小米模式总结的创业步骤概览：
清晰的使命，愿景
- 你的公司，是一家什么样的公司
你的公司，是一家科技公司，还是一家高效率向用户交付科技产品的公司？
以小米为例，小米既是一家研发、生产领先科技产品的公司，又是一家高效率向用户交付科技产品的公司。唯有如此，才能真正实现“铁人三项”；也唯有如此，才能凭借技术实现全链路的高效率。所以，归根结底，小米是一家科技公司。技术，是小米的根本驱动力。
- 清晰的使命，愿景
创业团队必须确立清晰的使命与愿景，这构成了企业最根本的行动指南。使命定义了企业存在的根本目的，即企业致力于为社会提供的独特价值。愿景则描绘了企业未来的理想状态，是企业希望实现的长远目标。
以小米为例：
- 使命:始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
- 愿景:坚持和用户交朋友，做用户心中，最酷的公司
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在企业成长的过程中，定期回顾并坚守使命与愿景至关重要。这不仅有助于团队保持专注，确保所有决策和行动都与企业的核心价值观和长远目标一致，而且还能增强团队的凝聚力和动力，推动企业向着既定方向稳步前进。
二、起步：企业战略
企业战略
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无论是技术研发、产品定义，还是用户运营、品牌建设和渠道建设，关键都在于有清晰、明确、具体的战略方向，全局性的体系视野，以及从战略 A 点到 B 点的目标和路径的广泛清晰共识，拆解精确的路标，这样才能保证每一步的投入都能转化成可持续的积累。
洞察行业（todo）
- *理解行业趋势*：深入分析市场饱和度、增长潜力、消费者行为变迁及行业生命周期阶段。评估市场是否已经饱和或仍有机会开拓新的增长点。
- *识别用户需求*：通过市场调研、用户访谈、数据分析等手段，深入了解用户的痛点、偏好和未满足的需求。这包括对现有产品或服务的缺陷进行识别，以及预测未来可能出现的新型需求。
- *竞争分析*：对竞争对手的产品特性、市场占有率、用户评价和商业模式进行全面调研。分析竞争对手的优势和劣势，以及他们对市场变化的响应策略。
- *市场细分*：识别并定义不同的市场细分领域，针对特定用户群体的特点和需求，开发定制化的解决方案。
- *技术发展*：密切关注行业内的技术进步和创新趋势，评估它们对现有产品和业务模式的潜在影响，以及如何利用这些技术变革来获取竞争优势。
- *法规政策*：考虑行业相关的法律法规、标准和政策导向，评估它们对产品设计、开发、市场准入和运营的指导和限制作用，确保企业活动合规并及时响应政策变化。
产品雏形
*为了解决用户痛点，我们需要什么样的技术，做出一款什么样的产品？*
- *技术可行性分析*: 评估所选技术实现产品概念的可行性，包括成本、时间和技术难度。
- *用户中心设计*: 确保产品设计以用户需求为中心，进行用户研究和角色建模。
企业模式及商业闭环
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有效的企业模式和商业闭环，可以为企业带来持续的，高质量的动力增长和市场优势。
典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步，因此企业模式可以简单得看作：
- 如何将产品推给用户。（产品初次曝光）
- 如何积累用户。（用户交流，用户保留，关系维护）
- 如何提高产品质量。（用户反馈，口碑改进）
- 如何滚雪球。
良好得商业模式，可以极大得节省以上各个环节的成本。
以小米为例，“小米模式”可高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。
其中，小米的“铁人三项”模式（***硬件、新零售、互联网）* 就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户。后续，小米通过 **靠“小费模式”赚钱，****持续为用户提供丰富的互联网服务。
我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过 5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。
事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021 年，我们的互联网收入已经达到 282 亿元。
事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标。
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商业闭环：认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。
闭环一：产品、社区与用户。以小米为例，小米通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助 MIUI 推广，于是 MIUI 获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。
闭环二：小米的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了 MIUI 积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。
以上两个闭环可以总结为：用户/产品/平台。当然商业闭环不止于此。
产品定义
- 用户方面，团队需要考虑：
- *洞察未来：产品要有“明天属性”*
什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。（第九章《爆品模式》）
这就要求创业团队需要深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。（第六章《互联网七字诀》- 专注）
- *洞察用户：精准取舍功能*
在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足 80%用户的 80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。（第九章《爆品模式》）
****需求和解决的问题，最好一句话就能说出来。****一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏；解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险；解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。（第六章《互联网七字诀》- 专注）
*决定不做什么和决定做什么一样重要（第六章《互联网七字诀》- 专注）*
乔布斯问朋友哪款产品好，但答案复杂。他果断砍掉 70%的型号。数周后，他仍觉产品过多，在一次会议上，他用白板画了一个方形四格图，分别标上“消费级/专业级”和“台式/便携”，并强调只专注四个伟大产品。最终，苹果研发了 iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook 四款产品。
*将有限的资源，投入到聚焦的业务中，才能够有足够的竞争力。（第六章《互联网七字诀》- 专注）*
- *创新实现：重组技术和供应链*
有十足把握能做到的产品一定不是好产品，更不要说有极致的体验了。在产品精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。（第九章《爆品模式》）
技术版图辽阔，就更要集中力量重点突破。在关键赛道持续投入，集中攻关，形成足够的持续压强，就有机会实现快速突破成长。（第六章《互联网七字诀》- 专注）
- *精准触达：直达目标用户*
就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。（第九章《爆品模式》）
- 团队方面，我们需要考虑：
与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。
选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。（第六章《互联网七字诀》- 专注）
需求需要与公司主要业务有强协同，有闭环。（第六章《互联网七字诀》- 专注）
*我们要反复问自己三个问题：*
- 我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
除了营业收入外，要考虑如产品是否能为公司沉淀目标用户，为公司沉淀核心业务技术。
我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
我的业务消耗了公司哪些资源？
案例
反面案例 - 小米滚筒洗衣机
比如大家电业务，一开始从 1999 元的 10kg 智能滚筒一体机切入，凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价 799 元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。
799 元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点，*但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？*
一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。
这就是****部门增长目标与集团整体目标发生了背离。****分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。
这个项目被列为反面教材，并非它做不成爆品，而是它的出现是一个典型现象，说明我们有陷入“GMV 陷阱”的危险——快速的 SKU 扩张、追求营收翻番成了核心 KPI，但这样的 SKU 扩张并不能为小米沉淀智能手机、智能生态的目标用户，难以实现真实的用户增长。
同时，在快速扩张 SKU 的冲动下，极易****导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题****，这也是小米曾经一度被外界批评为“杂货铺”的原因之一。这个口子一开，一旦出现问题，可能会变成致命伤。
如果我们无法形成有效的****流量闭环****，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。
能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。
案例 - 小米空气净化器
带领智米科技创业的是苏峻博士，他曾是北方工业大学工业设计系的系主任，我们说服他出来创业。一开始，苏博士是不愿意做空气净化器的，因为他觉得太简单了。当时小米生态链的负责人刘德跟他说：“不着急，你先去商场里看看。”苏博士去看了一圈，回来就决定要干了。
苏博士看到了什么？潜在的对手都太弱了，行业内大多数产品都太粗制滥造了。
首先是噱头繁多。单单空气净化器的吸附材质就有竹炭、活性炭、光触媒、纳米矿晶、硅藻纯等等，此外还有负离子、静电吸附、光能、纳米、水离子等许多看起来很高级的名词。用户一看就蒙了，根本不知道怎么选择。
材质和功能繁多，那么净化效果呢？并不好。衡量空气净化器功效的是 CADR（洁净空气输出比率）值。由于是个新兴品类，直到 2016 年我国的空气净化器国标才正式实施，所以当时大多数空气净化器的 CADR 值都很低，不但不违规，而且加剧了信息不对称。
最让苏博士感到胸有成竹的是，对手的“颜值”都太低了。当时的产品绝大部分都是“公版”做的。所谓“公版”，就是在珠三角有一大堆公司，已经做好了空气净化器的制作模具，或者是做好了套片，想做空气净化器只需要在外面套一个壳就行了。这里面根本就没有设计可言，所以产品外观都很难看。
噱头多，净化效果差，外观还丑，这些都是表象。真正的问题在于这些产品定义不够专注，功能不够极致。不单单是空气净化器，我们在很多产品上都能看到这样的现象，产品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能点充当“卖点”，以此说服消费者买单。
我们告诉智米，小米空气净化器首先得把净化功能做好，也就是只做一台空气净化器应该做的事。市面上流行的各种功能——检测甲醛、空气清新，我们暂时都不要做，只针对老百姓对“霾”的担忧，把 PM2.5（细颗粒物）净化好。所以智米采用三层滤芯，PM2.5 吸附率达到了 99%以上，同时其他的功能一概不做。
此外，智米通过分析发现，空气净化器普遍净化效果不高，首要原因是结构问题。当时大部分空气净化器都采用板式结构，导致净化器只有一个进风面，无法在室内形成空气循环。同时，板式结构还决定了过滤网也是平板式的，净化效率并不高。有过空调清洗经验的人不难发现，空调滤网总是中间部分更脏一些，这就是因为板式滤网存在无法利用全部有效面积的弊端。所以，智米抛弃了平板式结构，选择了塔式结构，采用柱状滤芯，滤网呈环状分布，具有更大的有效通过面积。
由于小米空气净化器选择了不同于主流的结构，所以也就不可能采用公版设计。事实上，智米在设计和模具上花了很大的力气，用手机行业的要求来反向带动供业链的升级。
比如，塔式结构可以实现空气由底部吸入，然后从上方流出，这是塔式净化器的基本原理。但是，大多数塔式净化器
内部采用的是单风机，功率并不足以形成室内的空气大循环，只能在局部形成小循环。为了解决这个问题，智米采用了双风机，并且重新设计了独特的风道。
小米空气净化器在底部配有后倾离心风机，可以形成强大的风压，将空气强力吸入。这些空气经过四个逐步收窄的风道后速度进一步加快，同时双侧辅助进风口吸入气流，两者汇合经由顶部轴流风扇高速喷出，其结果就是气流以 270 度近乎全方位地扩散，经由天花板、墙壁、地板流动，再次由净化器吸入，最终实现房间整体的空气净化。
空气净化器的原理并不复杂，但要做到极致就要深入每一个细节。比如，空气净化器的进风面孔径在一般人看来没有什么差异，但是智米团队在 3.0 毫米、3.3 毫米、3.5 毫米和 3.9 毫米之间反复纠结。难道不是孔径越大进风性能越好吗？然而，不同孔径在视觉上有很大不同，孔径越小，产品看上去越干净，与周边环境越相融。智米团队反复纠结这种不易察觉的细节，用接近手机制造的工艺来做空气净化器，这在业内是从未有过的。
这样做出来的初代小米空气净化器非常惊艳。它的体积很小，外形美观，且动力十足，每小时能净化 406 立方米的空气，6 分钟就能把一个 15 平方米的房间里的空气过滤一遍。
我们做的最后一步，是打破信息不对称。2014 年 12 月 9 日，小米空气净化器正式发布，这可能是空气净化器行业首次用发布会的形式来发布产品。在发布会上，我打了一个比方：“风扇里面挂三层过滤网，就是最有效的空气净化器。”可能很多人觉得这是一句活跃气氛的玩笑，但其实我是在用这种方式告诉大家，空气净化器最核心的部件就是风机和滤网。
当用户明白这一点之后，就会去比较，那些动辄几千元的空气净化器到底贵在哪里呢？是风机贵吗？还是滤网贵呢？甚至不与其他品牌的空气净化器比，而是与空调比。空调有电机，有冷凝机，这么复杂的设备也就两三千元一台，那么空气净化器又为什么这么贵呢？
我们向公众披露了小米空气净化器的拆机图，将产品的每一个部件都完完整整地呈现给用户。在这样全面展示后，小米空气净化器的价格定在了 899 元。结果，上市后的销售情况和我们预期的一样火爆，最高峰时单周预约抢购人数达到了 163 万，2015 年米粉节单日销售 3.12 万台，刷新了空气净化器行业单日销量纪录。
案例 - 小米手环
水，洗澡、洗手时很容易损坏；三是价格明显偏高，国外产的手环一般在 1400 元左右。
专注解决最核心的用户痛点成为初代小米手环产品的核心指导思路。我们梳理了市面上所有手环的功能，发现其中的大多数功能很少有人用。过多的功能首先会导致用户体验不好，其次也必然导致成本增高，从而限制了产品的普及，而最大的问题在于，这些利用率不高的功能严重缩短了手环的待机时间。
因此，我们的第一步就是在功能上做减法。这个过程伴随着激烈的观点交锋，有时候为了砍一个功能，产品经理们会争得面红耳赤。当时最让团队纠结的是要不要给手环加屏幕，支持方认为看时间是用户的基本需求，没有屏幕实现不了；反对方则认为，加屏幕就意味着耗电量增加，无疑会减少手环的待机时间，而且用户已经有了手机这块屏幕。最终，第一代小米手环砍掉了屏幕，只保留最核心的计步、来电提醒和睡眠监测等几项功能。
在功能上做完减法，我们还要想办法为小米手环增加使用黏性。培养用户的使用习惯，首先要尽可能让用户“戴上就摘不下来”，所以小米手环首先要解决续航问题。
当时的手环产品的续航时间大多是 7 天，因为大家用的都是一年之前的几款蓝牙芯片方案，而这些芯片的功耗是卡住续航时间的主要因素。所以我们的第一反应就是拒绝旧方案，寻找一款低功耗的新芯片。苹果的电源管理芯片供应商德国 Dialog 公司进入了我们的视野。在此之前，D
ialog 没有设计过蓝牙芯片，看起来有风险。但我们研究发现，Dialog 拥有丰富的电源管理芯片设计经验，最终这些经验让这款蓝牙新品的功耗很低。
选定蓝牙芯片之后，我们又发现主流的用于手环的传感器都是基于手机设计的，完全没有考虑过功耗。因为相对于手环的 40mAh 电池，手机电池至少是 2000mAh 以上，没有必要节省电量。所以我们跳出手机产业，找到了一款被行业忽视的传感器，此前仅仅用于军队的作战头盔，省电效率极高。
搞定了硬件功耗，我们还重新设计了软件和电路系统。我们最终实现了多少天的续航呢？为了刺激用户的超预期感，我们玩了点“小心思”，在发布产品时，我们对外宣称可以实现 30 天的超长待机（这在当时已经是个不敢想象的数字），但实际上实验数据要远大于这个数字。很多用户使用之后才发现续航时间比说明书里说的要长很多，大大超出预期，由此进一步扩大了小米手环的口碑。
解决续航能力的同时，我们还发掘了特别的功能，也就是手机解锁功能。2014 年，手机的指纹解锁功能尚未普及，我们计算过，每个人平均每天开启手机的次数不低于 100 次，如果每次都要输入密码或者通过图形解锁，是一件很麻烦的事。我们设计了当小米手环靠近手机时手机可以自动解锁的功能。这个功能给用户带来了极大的便利，也将手环和手机紧紧地绑定在了一起，让人用了就放不下。
作为一款与人密切接触的产品，我们尤其重视用户的使用体验。比如，我们在手环材质上就花费了很大心思。在手表行业，表带的材质和佩戴方式是特别重要的一环，但当时的手环市场不太重视腕带的设计，大多数手环产品采用的是 TPU（热塑性聚氨酯）、TPE（热塑性弹性体），甚至还有用普通硅胶的。为什么我们这么在乎腕带的材质呢？因为我们预计手环将会是一个大众产品，尽管只有极少数用户会对某些物质产生皮肤过敏，但在海量出货的前提下，这也是一个不容忽视的问题，如果处理不好，会导致小米手环口碑受损。最后我们选择的是 TPSiV（硅基热塑性硫化胶），这是一种婴儿级的食品接触材料，也是一种顶级亲肤材料，成本要比其他材料贵 3~5 倍。在小米手环率先采用之后，亲肤材料也得到了行业的重视，并从此成为设计标准。
我们决定小米手环只卖 79 元。我想强调的是，我们并不是要像传统企业一样亏本抢占市场，而是假定产品能够完成海量出货，我们即使紧贴成本定价，也能够依靠规模化实现不错的盈利。
小米手环发布后一年就突破了千万级销量，两年卖出了 2000 万只，整个行业因此焕然一新。不仅小米手环热销，其他品牌的手环销量也快速增长，智能手环正式从小众市场进入了大众市场。在这背后，是小米手环完成了对市场的培育，以及对供应链的升级，让整个行业享受到了随之而来的红利。
回过头看，导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。
小米手环率先打开了行业的未来
如果按照传统的商业发展规律，这个循环至少要 10 年以上才能自然结束。但我们通过精准的产品定义，在价格、功能、体验等各个环节上快速出击，仅用一年时间就把智能手环做成了大众产品，并且占据了绝对的市场份额。小米模式没有改变商业发展规律，而是抓住时机加速了这一进程，速度还非常惊人。
2013 年，小米生态链投资华米科技时，希望销售额第一年做到 1 亿元，第二年做到 3 亿元，第三年做到 10 亿元。结果在小米手环上市的第二年，华米科技就做到了销售额超过 10 亿元。2018 年 2 月，成立 5 年后，华米科技成为小米生态链第一家登陆纽交所的上市公司。
案例 - 小米插线板
2013 年 11 月 20 日，中关村青年联合会组织了 80 多位委员来到小米交流。当天，我给大家介绍了小米成长的历史和经验，也谈到了如何用互联网思维做产品，我说，其实任何一个产品都可以用互联网思维重做。
我看了一眼现场，随手拿起了房间里的一支插线板，粗大笨重，毫无美感。突破电气的副总林海峰站起来说，他们做了快 20 年插线板，愿意和小米合作来重做插线板。我们希望用小米模式打造一款极致的产品，而突破也愿意和小米合作做一款最好的插线板。我们一拍即合，聊出来一家生态链公司。我们共同出资成立了青米科技，林海峰成为新公司的 CEO。
我们对青米提出了一个小目标：打造一款能卖到 1000 万支的插线板。如何打造这样一款前所未有的现象级产品呢？我们的产品定义有几条：高品质（这是强电产品），内置三个 USB 充电器，体积要小，外观要好看。
外观好看是我直接提的，也是我最坚持的一点。我对负责插线板的产品经理说：“我们一定要把插线板做得美轮美奂。”从此，“美轮美奂”四个字就成了青米的奋斗目标。但什么是美轮美奂呢？谁也说不清楚，这也成了最难的地方。
突破带领的设计团队设计了一款原型，按照传统插线板行业的标准，已经是非常不错的产品了，但是一拿到小米就被“毙”了。在小米，产品设计稿反复修改是家常便饭。此后，青米设计了五轮，历时七个半月打磨，才把外观定下来。
为什么我们花了这么长的时间？因为美究竟是什么，很难一步到位地体现出来。我们只能通过否定一个又一个设计，慢慢把美找出来。在这个过程中，我们找到了美的表达式，那就是极致。
美，是一个相对标准，没办法量化。但极致则不同，能够量化，也很容易达成共识。美和极致是有交集的，就像古人形容美人“增之一分则太长，减之一分则太短”“著粉则太白，施朱则太赤”。无所增减，恰到好处，正是一种极致。
这种极致体现在小米插线板上，就是每个毫米的细节都要去抠，即便是消费者感知不到的地方，也力求达到工艺的极限。比如，我们一开始希望小米插线板的拔模角度最好是零。什么是拔模角度？就是在做产品的时候要留有一个角度，方便制造时部件和模具抽离。这个角度越大，越容易脱模，但产品表面也就越不规整。一般的产品拔模角度是 3 度，我们一度想做到零，但是废品率太高，成本难以承受。最终，青米试验到 1.5 度是可以接受的。
就这样，我们在设计时就做到极致。我们牢牢把握住了一个原则，那就是在实现同业最佳品质的同时，把产品往极致里做小、做薄、做窄。经过努力，青米最终的方案比最开始的方案在长宽上都缩减了约三分之一。这款插线板一面世，立刻改变了大家对插线板的刻板印象，真正担得起“美轮美奂”四个字。
青米费尽周折重新定义了产品，也设计好了外观，但是这还不是最难的。作为一款家用带电产品，安全比美观更重要。如果插线板的内部设计不好，影响美观事小，安全不达标才事关重大。然而，我们把插线板做到了最窄、最小甚至最薄，留给工程师设计电气间隙的空间就几乎没有了。要在极小的空间里满足安全标准，工程师们说这正应了那句老话：“要在螺蛳壳里做道场。”
这就要回到上面说的产品定义。我们希望小米插线板拥有三个强电插口和三个 USB 接口，后者又俗称弱电插口。当时市面上不乏带 USB 接口的插线板，但普遍都很贵，要 150 元左右。另一个问题是看起来都很丑，而丑的直接原因是弱电插口都被设计成集中排布在一起，所以我们的产品定义里就有了“强电插口和弱电插口均匀排布”。不要小看“均匀排布”这四个字，听上去只是一个小变化，但在插线板的内部却涉及非常复杂的工程问题。
从强电过渡到弱电，中间必须要有一个变压器。如果强电是 A，弱电是 C，那么变压器就是 B，三者顺序排布就可以了。但这样，弱电插口就只能集中在插线板的末端，变压器所在的位置就有了留白，视觉上不如均匀排布优美。为了达成均匀排布，我们就要将变压器移到末端，也就是把 ABC 的顺序变成 ACB，正是这一变化带来了难度。
以前的排布，C 代表的弱电只有一端面临强电，现在变成了两端都是强电。因为布线的缘故，弱电其实是被强电环绕着的。而出于安全要求，强电与弱电之间必须有一个安全距离，以防止元器件之间发生电击穿。其实，尽力扩大强电和弱电之间的距离就可以轻松解决这个问题，但是因为小米插线板在设计上追求极致，所以留给工程师的空间很小很小。为此，我们的工程师尝试了非常多的办法。
最开始，工程师希望用绝缘片来隔离。绝缘片是一种常见的电气隔离手段，但绝缘片的材质和小米插线板的材质不统一，两者不好结合，一旦脱落，反而极易产生安全隐患。
之后，工程师又想到了点胶，即在弱电周围点一圈绝缘胶。这样的确比绝缘片和插线板结合得好，但问题是工艺上难以实现大规模生产。利用点胶工艺生产一两个产品没问题，但生产 50 个、100 个产品就会有不良品，百万级的生产更是没办法保证。带电产品就算只有极少数不合格产品，出了问题也是人命关天，所以点胶也被放弃了。
最后，工程师想到了一个点子：利用筋位。筋位是加强筋的俗称，在注塑模具的设计中，它主要用于增加塑件的强度和刚性，又不至于使塑件壁厚增加。也就是说，它本身并不是为了电气绝缘而设计的。
我们的工程师认为，可以在强弱电之间加入筋位，并赋予它绝缘功能。这等于增加了元器件的电气间隙，也就可以达到安全要求。
这项设计可以说是革命性的。我对小米插线板最自豪的地方，就是它不仅有美轮美奂的外观，内部也精致得如同艺术品。在小米插线板的发布会上，我特意要求同事制作了一个展板，把小米插线板的内部元器件展示给大家。对比传统插线板的内部，小米插线板用料扎实，内部布线缜密规整得像是集成电路，同时绝对符合安全标准。
小米插线板追求外观与内部构造同样精美
2015 年 3 月 31 日，小米插线板正式上市。当年米粉节期间的 4 月 8 日，小米插线板卖出了 24.7 万支，这是很多厂商单款产品一年也难以达到的销量。6 月 17 日，小米插线板销量突破 100 万支。这深深地震撼了行业。在小米之前，从来没有厂家会投入上千万元研发资金，用来打造一支普普通通、售价仅 49 元的插线板。
极致的美观、极致的安全，我们为此付出的是 15 个月的艰苦奋战和上千万元的研发投入。如此巨大的花费，值得吗？我认为很值，因为我们得到的不只是一款插线板，而是整个行业的进步。比如，小米插线板三强电三弱电的设计很快就成了行业的设计标准，我们的外观设计也带动行业设计进步了一大截。
小米插线板成功了，插线板行业也成功了，这是我最开心的事。小米插线板成功的意义不限于插线板行业。我们通过青米科技，验证了小米模式在传统行业的可行性，这是最大的成果。在插线板行业之后，很多传统行业也开始运用小米模式进行转型升级，比如毛巾、牙刷甚至铜制手工艺品。我相信，随着小米模式不断被验证，这样的转型升级只会越来越多。
三、启程：爆品开发
相关信息
如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
- *稳定的大规模服务策略*
爆品的用户流量是惊人的，如果没有稳定的生产线，稳定的服务渠道和管理系统，再多的订单也会浪费。（比如小米 1 代初始订单有 30 多万台，但由于小米当时产能不足，最后成交的只有十几万台，不少用户选择取消订单。）
整个产品系统需要能够支撑起高吞吐量服务。用户流量大是小米爆品模式的关键，能够合理的分摊成本，使得产品有迎合大众消费能力的定价。
- *产品体验导向的创新*
在开发，产品设计，运营上做到优雅、精美，发现改善司空见惯，熟视无睹的不美好。（第 6 章 互联网七字诀）
问自己 3 个问题：
- 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
- 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
- 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
- *吃透、主导关键技术环节（第 7 章 - 技术为本）*
技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。
记得考法辅助企业模式的功能，例如你的启用采用了小米模式中的小费模式，记得开发一些相关的额外付费功能。
改改改改再改改：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来。
产品都有最优解：在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解（比如苹果当年的滑动解锁）。如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。
四、远航：
参考书中第 9~14 章节，等设计的产品小有流量了，再来阅读吧。
小米创业思考一书笔记整理
🤺互联网企业 7 字诀（第 6 章）
💭专注
将有限的资源，投入到聚焦的业务中，才能够有足够的竞争力。
想清楚创业做什么，要以什么样的组织形式，做什么事。没有专注，公司就没有一切。
2.深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会
3 明确而坚定的目标及与之匹配的能力
4.克制贪婪，少就是多
需求和解决的问题，最好一句话就能说出来。需求需要与公司主要业务有强协同，有闭环。
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。
决定不做什么和决定做什么一样重要
乔布斯问朋友哪款产品好，但答案复杂。他果断砍掉 70%的型号。数周后，他仍觉产品过多，在一次会议上，他用白板画了一个方形四格图，分别标上“消费级/专业级”和“台式/便携”，并强调只专注四个伟大产品。最终，苹果研发了 iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook 四款产品。
合适的业务扩张
业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
- 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
- 能否为用户提供一致性的价值与体验。
- 公司的资源是否支持。
*我们要反复问自己三个问题：*
*1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？*
*2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？*
*3. 我的业务消耗了公司哪些资源？*
比如大家电业务，一开始从 1999 元的 10kg 智能滚筒一体机切入，凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价 799 元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。
799 元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？
一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。
这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。
🐳极致
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在开发，产品设计，运营上做到优雅、精美，发现改善司空见惯，熟视无睹的不美好。
问自己 3 个问题：
- 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
- 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
- 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。一家有强大生命力、创新活力、荣誉感、自尊心且有追求的企业，不会只盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”，这样才会有对极致的追求。
雷军对极致的思考：
- 极致首先是一种精神与意愿，表现为心智上的无限投入，不断挑战自己的极限。
- 极致，难的不是创造极致的过程，而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善，同时对这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍。
- 哪怕只好 1%，也愿意多投入 100%
- 别人看不到的地方，也要非常好。
- 改改改改再改改：了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法、一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点一点打磨出来。
- 全身心投入，不留余地“人若无名，便可专心练剑。”。在开发一个新项目、准备一个新产品时，先不要想你可以去外部找什么借力，或者同时做几款覆盖多少档位的后续产品，只考虑一件事：如何激发团队的全部能力，把这个新项目或新产品当作一局定生死的唯一机会，全身心投入，看看极致能到什么程度。
- 产品都有最优解：在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解（比如苹果当年的滑动解锁）。如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。
- 极致不是自嗨和自我感动
极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。
追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。
比如不要在螺丝钉上铣小米的标识。不要把噱头当作极致。
👀口碑
良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑， 只有超过预期的产品才能带来口碑。（口碑和极致有点关联，“极致”需要考虑到要去优化司空见惯的不美好，这个举动，就能给用户带来超出预期的体验）
口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制。 记得要时刻关注用户的需求和预期，时刻关注行业动向。
用户对小米平台的“厚道表现”有一贯的高预期，生态链公司自有品牌在没有完全证明自己、赢得用户的充分信任之前，突然定出一个远超同业同标准主流产品的价格，就会挑战用户对小米平台的信任。
超预期才有口碑
那海底捞呢？比如夏天在海底捞吃完饭，服务员端上来一个果盘，客人没吃完，问能不能打包带走？服务员说不能带走。当客人结完账，服务员给了他一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，如果想带走我们给您打包整个西瓜。结果，一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊涂。
所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。
*口碑的阈值是不断提升的*
一年多前，有一家企业分享了一个案例，他们发现用户对产品的满意度和推荐度突然大幅下跌。产品和质量部门对这一情况感到困惑，因为从原材料质量管控到产线品控标准都稳定如山，甚至在产品定义和设计方面更下功夫。经过用户访谈和内部数据分析，他们发现问题出在用户对高端产品的预期发生了变化，原本不被重视的细节现在被用户“吹毛求疵”。这是一个典型的“刻舟求剑”式的刻板经营问题，值得我们深刻反思。在日常经营活动中，我们可能因为疏于思考和想当然而犯下错误。
*小心“信息茧房”*
口碑验证的三条原则
有一家公司的创始人跟我分享过这样一个现象。
他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度非常高，预售和首销也非常热烈，媒体、关键意见领袖和社交平台上的用户反馈都极其正向，整个团队额手相庆，觉得这次算是大成了。但开卖 3 周后，却突然发现
口碑崩坏，风评一路下跌，客服收到了大量投诉，开发团队一时间晕头转向，手忙脚乱地开始补救。
经过内部评估才发现，直接原因居然是公关团队太过用力，在发售初期，在公司最为关注的几个平台上的舆论风向沟通处理方面做得太过，以致第一波评价看似好评一片，实际却严重失真；客服、售后部门心存侥幸，没有及时上报投诉出现、上升的苗头；而质量管控部门也掉以轻心，放松警惕，没有及时跟进和搜集客服等系统的真实用户反馈。
当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”，排除各类主动或被动产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。
我一直主张，从 CEO 开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑的细微变化。每个
人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。
同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。就像前面提到的案例一样，产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景观察。
在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定期通过净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。
第二条，区分对口碑的关注点。
对核心用户群，关注“意见点”。相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法。
对大众用户群，关注“印象面”。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。
第三条，直面真实的口碑。
面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。
坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。
我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产品/服务，在微观上也可以作为改善与提升产品/服务的指导参考，但宏观上来看它是产品/服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥棒。
*品牌建设是口碑的沉淀固化器*
品牌建设是公司发展的千秋大业，绝不仅仅是品牌部门、传播体系的事，而是公司所有团队、所有员工都要承担的责任，必须是全员工程。同时，品牌是公司的使命和愿景，以及创始团队气质的延伸和外化，所以品牌建设必须是“CEO 工程”。每一个有志建立百年企业、有长期主义精神和引领行业雄心的公司及其管理者，对品牌建设工作再怎么重视都不为过。请务必建立一支专业、强大的品牌策略和管理团队，同时给予团队足够的管理权限、足够的资源支持和足够的耐心。
🏋️快是成长效率
我们通常把“快”理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风林火山”，就强调“其疾如风”，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。
相信经历过 2010 前后互联网行业变革的人，都能理解这个行业的焦虑。当意识到移动互联网并不是个人计算机时代互联网的简单延伸时，市场的参与者们都急于寻找一张“船票”。这是中国互联网行业第一次集体意识到
狭窄的时间窗口和关键“船票”的意义，“快”成了压倒一切的诉求。
当时小米刚刚成立，按照“硬件+软件+互联网”的“铁人三项 1.0”模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”，一度获得显著的先发优势。
当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有 50%的胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团力量的大力支持。
凭借千万人同时在线的高并发后端技术沉淀和在社交关系链方面的优势，加上公司体量等综合资源的巨大优势，微信逐渐实现了对米聊的赶超。小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米聊，把全部精力都投入智能手机领域。
在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。
对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。对用户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，在互联网领域中，由于产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复加的地步。对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。如何跟用户快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键。
出于行业特点，硬件工业等实体商品领域无法像纯互联网行业那样在用户选择上毫无成本，产品周期也更长，没办法在线实时更新，但道理是相通的。用一切办法，尽可能了解用户需求、尽快获得用户反馈，尽快更新改善，这就是我们采用互联网开发模式的原因。而用户也更相信一家效率更高、改善更快的公司能拿出更好的产品/服务，为他们持续提供更多的价值。
所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。
“天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
*关于快的四种能力*
洞察快、响应快、决策快、改善快。
2011 年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其解：“你们的 MIUI 操作系统是怎么做到每周更新的？”
他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还提心吊胆的。
我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。
这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能
力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现。
这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。
总之，快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来自与用户亲密无间的接触和反馈。
本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。
*100 分钟必有回应*
小米的客服有一个“100 分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在 100 分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位。
有时候局部的慢才是全局的快
以极致产品和过硬口碑为导向
*不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰*
绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多
了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。
在这个问题上小米曾经付出过惨痛的代价。小米前期超高速成长，掩盖了非常多的问题，到 2015 年年底，问题一下子全部爆发出来。究其原因，小米手机发布 3 年就赢得中国第一、全球第三的领先位置后，因为对“快”的片面追求，而没能下决心及时对团队进行调整，解决当时已经存在的硬件研发团队管理问题，由此造成了产品规划、交付等系统能力的严重落后，这是我们犯下的最严重、最致命的错误。所幸，小米的补课很快取得效果，从“死亡螺旋”中挣脱了出来，重回高速发展道路。
另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在 2018 年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。
小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级，虽然是基于 BOM 定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认知上的混乱，加上红米系列诞生后 3 年 1.1 亿台的巨大销量，事实上混淆了小米品牌的大众认知。
同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。
这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产，实际却得不偿失。2019 年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改为与小米品牌并列的 Redmi 独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名等无端消耗小米品牌资产的行为。
磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。
💡小米方法论的实践
（第 7 章）技术为本
小米是一家科技公司，还是一家高效率向用户交付科技产品的公司？
小米既是一家研发、生产领先科技产品的公司，又是一家高效率向用户交付科技产品的公司。唯有如此，才能真正实现“铁人三项”；也唯有如此，才能凭借技术实现全链路的高效率。所以，归根结底，小米是一家科技公司。技术，是小米的根本驱动力。
基础创新分为：
集成式技术创新：通过把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，集成一种新产品或新的工艺生产方式。
自主技术创新：拥有自主知识产权的独特的核心技术，在此基础上实现新产品的价值。
面向未来的颠覆式技术创新：颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现和底层核心技术的强大自研能力，门槛高，未来价值更大。
*吃透、主导关键技术环节*
技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。
*关键赛道的重点突破*
技术版图辽阔，就更要集中力量重点突破。在关键赛道持续投入，集中攻关，形成足够的持续压强，就有机会实现快速突破成长。
对科技公司而言，这些能力都非常重要，但最终的长期发展保障还是归于技术。
志存高远，不好高骛远；脚踏实地，不忘仰望星空
关于研发，很多人认为团队越大越好，目标越高越好，投入越多越好，进展越快越好。但在实际执行中并不一定如此，这里面有三个关键因素需要考量：
技术发展和研发积累的客观规律。
与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。
长期演进的整体技术体系构建需求。
*相信工程师，放手让工程师干*
“老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的自发创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，工程师们的创新动力和技术才华才能真正得到激发。
工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂，我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。
工程思维之一：找到一个使命
找到自己热爱的事，想做的事。
工程思维之二：从第一性原理出发
第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。
工程思维之三：找到第一把“扳手”
我们面对的问题很复杂，我们拥有的资源很有限，但我们必须马上着手解决。对此，工程师永远是抄起离自己最近的那个扳手，从马上能解决的问题入手。
（第 8 章）和用户交朋友
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性价比是最大的诚意，倾听用户的意见
创业初期，小米团队就有一项硬性规定，从合伙人到产品经理和开发工程师，全部都在社区论坛和微博上直接面对用户，随时接受用户的意见和建议。我们的很多开发项目还会邀请用户一起开会，探讨产品需求。
刚开始，也有同事不理解，说自己这么牛的工程师，居然每天要浪费时间去和用户聊 QQ，这不是耽误工作吗？我告诉他们，和用户沟通让我们能够 7×24 小时随时修订产品的问题。我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。
比如 MIUI 12.5 的优化不够好，用户马上就特别尖锐地批评，MIUI 团队马上就拉通相关团队，组建“先锋小组”，把自己的改进计划和执行进展做成周报，在小米社区每周报告，接受用户的监督。
以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。
有了参与感，才有新媒体营销。永远离用户更近一点
所以，各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些。
在所有和用户交朋友的动作中，我最在乎的只有两个：第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。
💥爆品模式！！！（第 9 章）
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如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。
关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：
高效的工业化大生产。
迎合大众消费能力的定价。
产品体验导向的创新。
因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。
用什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：
找准用户需求。
超预期的产品。（技术的创新、设计的进步、体验的提升）
惊喜的定价。
效率制胜。
只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。
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爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键。
****爆品一旦做成，在有效分摊各种成本时，由于自带流量，营销成本还会进一步降低。****所以，爆品模式可以在保证性价比的前提下，显著提升运营效率。这要求企业对内拧紧毛巾，全方位提升能力，保证每一款产品都能给企业带来正反馈和正循环，支持企业持续发展。相反，如果企业不能做到高效率，就无法用稳定的商业模型来支撑性价比的持续表现。这也是为什么不少团队能够在一两款产品上做到高性价比，但不能长期坚持。高性价比不是定价策略，而是产品战略，需要有完整能力体系的支撑。
*打造爆品的四项关键能力*
- *洞察未来：产品要有“明天属性”*
什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。
- *洞察用户：精准取舍功能*
在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足 80%用户的 80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。
*创新实现：重组技术和供应链*
*精准触达：直达目标用户*
就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。
“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验
😄高效率模型（第 10 章）
😗小米模式
我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。
今天，所有的公司都具有互联网属性，都可以高效使用互联网工具，都有机会实现产品公司—科技公司—数字经济公司的形态跃迁，基于上面高度简化的“小米模式”，就有机会实现效率的显著提升，实现用户价值和公司价值的并进共赢。
最后总结一下，在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：
- 打造爆品，降低全链条的分摊成本。
- 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。
- 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过 5%。
小米模式下，即使产品定价相对低，公司也能有不错的盈利
*分摊成本是关键*
其实非常简单，任何商品的定价都是由五部分组成的，分摊成本是小米模式的关键：
只要是爆品，各种成本都可以被最大化分摊。
*隐藏关键点：流速*
每单利润少，但单数多。资金周转快，总收益率也可以很客观。
*铁人三项：硬件、新零售、互联网*
简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。
*靠“小费模式”赚钱*
典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过 5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。
事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021 年，我们的互联网收入已经达到 282 亿元。
事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标。
以用户为中心的增长飞轮
认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。
通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助 MIUI 推广，于是 MIUI 获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。
我们的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了 MIUI 积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。
新零售（第 11 章）
本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。
渠道选择的本质
我一直是个“电商派”，在小米发展早期，我一直认为我们只做电商就够了。小米为什么自建电商？这是一种极致的效率，当小米拥有注意力和流量时，只需要付运费，就能把产品卖到用户手上，这就是小米渠道模式思考的原点。
因为爆品，小米产品获得了注意力和流量，使得各渠道费用和市场费用，无线趋近于 0。
14 年，电商流量趋于饱和。友商品牌下沉到了五/六线城市。
生态链模式（12 章）
- ** *(该章节可以查看小米的几款爆款产品的故事）适合做产品的时候学习参考*\ ** *
简单地说，小米的生态链模式就是找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴，用不控股的投资方式快速孵化、扶持具备出色创新能力的创业团队。
*小米空气净化器：如何打穿“蚂蚁市场”*
带领智米科技创业的是苏峻博士，他曾是北方工业大学工业设计系的系主任，我们说服他出来创业。一开始，苏博士是不愿意做空气净化器的，因为他觉得太简单了。当时小米生态链的负责人刘德跟他说：“不着急，你先去商场里看看。”苏博士去看了一圈，回来就决定要干了。
苏博士看到了什么？潜在的对手都太弱了，行业内大多数产品都太粗制滥造了。
首先是噱头繁多。单单空气净化器的吸附材质就有竹炭、活性炭、光触媒、纳米矿晶、硅藻纯等等，此外还有负离子、静电吸附、光能、纳米、水离子等许多看起来很高级的名词。用户一看就蒙了，根本不知道怎么选择。
*空气净化器的原理并不复杂，但要做到极致就要深入每一个细节。比如，空气净化器的进风面孔径在一般人看来没有什么差异，但是智米团队在 3.0 毫米、3.3 毫米、3.5 毫米和 3.9 毫米之间反复纠结。难道不是孔径越大进风性能越好吗？然而，不同孔径在视觉上有很大不同，孔径越小，产品看上去越干净，与周边环境越相融。智米团队反复纠结这种不易察觉的细节，用接近手机制造的工艺来做空气净化器，这在业内是从未有过的。*
走向爆品矩阵和爆品体系
在生态链 2.0 模式中，我的同事们提出了一个演进版的爆品矩阵思考，把新时代爆品策略分成了三个阶段。
第一阶段，单点突破，按照小米方法论，打造极致单品，单款（单 SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。
第二阶段，基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多 SPU 基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及 SPU 后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入，进入第三阶段。
每一个成功公司的成长过程中都会有一款里程碑式的产品，而且往往是爆品。但能否从单一的爆品走向打造爆品的体系，决定了很多公司的命运。成功建立了体系能力的公司可以持续输出强有力的产品，公司欣欣向荣，比如我们熟悉的百年车企奔驰、大众等等。前面提到苹果的产品线也开始多了起来，但是，我们并不觉得苹果不再专注，相反，苹果通过设计、工艺、芯片、系统等技术在各产品线上提供了卓越而统一的体验，这就是体系的能力。
体系化爆品与单品爆品的区别在于：
更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。
从单品爆品，到爆品矩阵，再到爆品体系，小米确立了新十年的战略升级，从“手机+AIoT”全面转向“手机×AIoT”，爆品体系思路正是产品层面的关键考量。
找到良性循环，或者找到纠缠点
小米方法论的演进思考（第 14 章）
相关信息
该章节更多地面向起步后的运营：当你的第一款产品获得了流量后，应该怎么做。
流量、算法和 GMV 的陷阱
流量有很多种划分方法，比如可分为电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还能分为公域流量、私域流量，以及免费流量、付费流量等等。
在前文中，我提到了 799 元的非智能波轮洗衣机的案例，这个项目被列为反面教材，并非它做不成爆品，而是它的出现是一个典型现象，说明我们有陷入“GMV 陷阱”的危险——快速的 SKU 扩张、追求营收翻番成了核心 KPI，但这样的 SKU 扩张并不能为小米沉淀智能手机、智能生态的目标用户，难以实现真实的用户增长。
同时，在快速扩张 SKU 的冲动下，极易导致研发资源分散、产品力不够、品牌稀释、用户流失等问题，这也是小米曾经一度被外界批评为“杂货铺”的原因之一。这个口子一开，一旦出现问题，可能会变成致命伤。
我们需要有个清醒的认识，20 世纪 20 年代的互联网跟 10 年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的****流量闭环****，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。
为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。
制定“三大铁律”
小米永不更改的三大铁律：技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。
一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。小米作为一家年轻的公司，正在第一次跨越这道门槛，必然面临一系列的起伏跌宕，必然面临持续的内外部考问。
而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：
1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
3.未来继续践行使命的路径是什么？
4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？
正是这些考问，驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结，系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。
具体到小米的汽车业务中，我跟团队说，首先，我们是一个刚刚上路的新人，凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆？我们能不能先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。其次，我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起，兼顾集团整体业务的步调。
高端化的意义
我们可以归纳出高端化方法论的三项核心要素、三项支撑要求和三项关键指标。
首先是三个核心要素，分别是：
品牌：我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象。
用户：我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象。
产品：技术领先、体验为先、独特设计。
同时，我们还需要辅以三项支撑要素：一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，同时，我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。
根据这些方法，我们可以设定出高端化的三项关键指标：
销售指标：高端价位段的市场份额。
心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。
我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思路要从性能领先走向体验优先。
创新决定我们飞得有多高，质量决定我们走得有多远。